2.2 Finance & Controlling
Ein deutlicher Wettbewerbsvorteil vieler Unternehmen ist es, Auswirkungen von Geschäftsentscheidungen schnell in Planbilanzen und Plan-GuV-Rechnungen simulieren zu können. Finance & Controlling muss nicht nur als Zahlenlieferant, sondern als “Sparring Partner” agieren. Visionen dürfen nicht „totgerechnet“ werden, aber sich abzeichnende Fehlentscheidungen müssen früh erkannt und abgewendet werden.
Über die Mängel hinsichtlich solcher Steuermechanismen wurde viel in den Medien berichtet. Trotz millionenteurer Software und großzügig personell besetzter Controllingbereiche, beklagen viele Top Führungskräfte Mängel in Berichten und Entscheidungsvorlagen.
Auch mittelständische Unternehmer begegnen ihren Kapitalgebern oft mit zu optimistisch gerechneten Umsatz- und Ergebnisplänen.
“Visionen sind die Voraussetzung unternehmerischen Erfolges - das Unternehmen muss damit aber auch Geld verdienen!”
"Funktioniert Ihr Frühwarn-System und taugt es zur Unternehmenssteuerung?"
Wesentliche Fragestellungen in den Projekten waren:
- Wie können wir zukünftig Fehl-Entscheidungen und Flops früher erkennen?
- Wie stellen wir sicher, dass die Teilplanungen plausibel sind?
- Deckt sich beispielsweise die Kapazitätsplanung mit der Vertriebsplanung?
- Können wir den Planungs- und Berichterstattungsaufwand reduzieren?
- Wie können wir sicherstellen, dass geschäftspolitische Entscheidungsvorlagen alle relevanten Konsequenzen für das Unternehmen aufzeigen?
Konkrete Erfolge meiner Kunden
Als Interim CFO eines mittelständischen Unternehmen, in dem gleich mehrere Führungskräfte teilweise oder komplett ausgefallen waren, konnten im Rahmen von 8 Monaten due Accounting-Prozesse reorganisiert und auf SAP
Standard ausgerichtet werden. Der Jahresabschluss wurde erfolgreich erstellt, der Rückstau bei der
Bearbeitung von Eingangsrechnungen und Mahnungen wurde abgebaut, Probleme im Zahlungswesen
wurden abgestellt, Prozesse optimiert, es kam zu einer standortübergreifenden Reorganisation
des Finanz- und Rechnungswesens, des Einkaufs und der SAP-nahen IT. Ein
SAP-Helpdesk und Key User wurden ins Leben gerufen, die Ausgliederung
in eine Shared Service Gesellschaft wurde konzipiert und vorbereitet. Einsparungen im Rahmen mehrerer Mio. EUR
pro Jahr wurden realisiert und mehrere hundert Mio. EUR in einer Potentialanalyse
nachgewiesen.
Ein Bestandteil zahlreicher Sanierungsprojekte und eine klare Forderung von Seiten der Kapitalgeber war stets ein schlüssiges und für die individuellen Anforderungen des Unternehmens passendes Controlling-Konzept. Dort wurden die Voraussetzungen für die richtigen Instrumente geschaffen, aber auch die oft notwendige Änderung “in den Köpfen” bewirkt. Die daraus resultierende positive Wirkung lässt sich nur erahnen.
Der CFO eines großen Dienstleistungsunternehmen
mit mehreren Mrd. EUR Umsatz (an den ich
direkt berichtete) beauftragte mich als Interim Program Manager mit der
Gesamtkoordination für mehrere Projekte mit dem Ziel, aus einem einen Teil des
Konzerns in eine weltweite Shared Service Gesellschaft auszugliedern: Finance,
Accouting, Controlling, Procurement und Teile der IT. In einem machtpolitisch
sehr schwerem Umfeld mit starken Widerständen gegen die geplante Ausgliederung der Gesellschaft koordinierte
und leitete ich mehrere Interim Manager bzw. Berater im Team (5 direkt, ca. 10
indirekt) sowie interne Mitarbeiter (ca. 130 MA im Programm). In dieser Rolle
beriet ich den CFO in zahlreichen strategischen und taktischen Fragen. Parallel
leitete ich ein Project Management
Office. Kundennutzen: Die globale Shared Service Gesellschaft wurden per
Vorstandsbeschluss gegen enorme politische Widerstände durchgesetzt. Über eine
weltweite Fragebogenanalyse wurden die relevanten Daten zusammengestellt und
über Interviews erhärtet und in einen professionellen Business Case umgesetzt.
Einsparungen wurden weltweit im
dreistelligen Mill.-EUR-Bereich geplant und über einen ausführlichen Business
Plan nachgewiesen und comitted. Einzelergebnisse für den Kunden: FTE-, Kosten-,
IT- und Produktivitätsanalyse, Produkt- und Kundenbezogene
Deckungsbeitragsrechnung (Aufzeigen von Effizienzpotentialen), umfangreiche KPIs
(Key Performance Indicators), SLAs (Service Level Agreements), neue Kostenstellenstruktur,
Reporting, Target Agreements für die Führungskräfte, Steuerungsinstrumente.
Als Interim Manager leitete ich den Bereich „Zentrales Controlling“ mit drei Abteilungen in einem neu entstandenen Telekommunikations-unternehmen. In kürzester Zeit bauten wir die Kostenplanung, das Investitionscontrolling, die Kostenerfassung/-rechnung, die Produktivitätssteuerung und die Ermittlung der Vertriebspreise im Servicebereich auf. Abteilungen, Instrumente und Mitarbeiter mussten so schnell wie möglich „produktiv“ werden. Über zahlreiche Workshops und Arbeitskreise wurde das Controlling dort umfassend als nutzbringendes Instrumentarium implementiert. Die Erfolge beruhten auf der hervorragenden Motivation sowohl meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, als auch der 15 dezentralen kfm. Leiter und deren Abteilungen.
In Beteiligungsunternehmen in Italien und Belgien wurden ganzheitliche Funktions- und Ablauf-Untersuchungen durchgeführt. Durch Optimierungen in der Aufgaben-Wahrnehmung der Mitarbeiter in den kfm. Bereichen Finance, Controlling, Tax, Administration konnten ca. 20% des Personals für andere Aufgaben freigesetzt oder abgebaut werden.
Zahlreiche Kunden erzielten in Sanierungsprojekten über aktives Kostenmanagement wichtige Einsparungen, die zur Erreichung des nachhaltigen Turn-arounds beitrugen.
So bspw. ein kunstoffweiter-verarbeitendes mittelständisches Unternehmen in Franken, das über ein Bündel von Maßnahmen (darunter ein Standortschließungskonzept) das Betriebsergebnis um mehrere Millionen EUR verbessern konnte. So konnte auch dieses Unternehmen vor dem Aus gerettet werden. In zahlreichen weiteren Projekten ließen sich ebenfalls Kostensenkungen durch die Bewertung und Optimierung einzelner Prozesse realisieren.
In einem Energieversorgungs-Unternehmen wurde eine Kostenrechnung eingeführt, die die tatsächlich beeinflußbaren Kostenpositionen in der technischen Wartung, Instandsetzung und Betrieb von technischen Anlagen zum Ausdruck brachte. Moderne, leistungsempfängerbezogene Kalkulation und Verrechnung brachte Transparenz, die in vielen Unternehmen heute noch nicht anzutreffen ist.
Ein Großkonzern unterhält einen internen IT Bereich, der
u.a. für eine global agierende Shared Service Organization für Finance &
Accounting eine umfassende Management-Lösung für KPIs (Key Performance
Indicators) für den für Vorstand, SSO Heads, Local CFOs entwickeln soll. Von
den „best in class“ Kandidaten soll ein Know how Transfer auf Finance &
Accounting Bereiche mit schwächerer Performance übergehen. Erfolge der SSO
sollen gegenüber deren Auftraggebern dokumentiert und nachgewiesen werden. In
einer äußerst intransparenten weltweiten Applikations-Landschaft von SAP
und anderen Systemen sollte eine moderne Applikation mit vielfältigen
Drill-Down Lösungen und modernen visuellen Darstellungen erarbeitet werden. Aufgrund
äußerer Umstände musste die IT parallel zur Fachkonzeptarbeit schon mit der
Entwicklung und Realisierung beginnen. Im Anbetracht der Komplexität habe ich
als Project Manager Management-Informations-System über Shared Service
Center Leistungen ein valides Fachkonzept in sehr kurzer Zeit erarbeitet.
Wichtige Änderungen wurden dem, parallel schon an der Umsetzung der IT
Management Board Lösung arbeitenden Entwicklern zeitnah kommuniziert. Viele
vermeintlich doch klare (englischsprachige) KPI-Definitionen wurden erst so auf
den letzten Metern vor dem Prototyping eindeutig geklärt. Die Aussagefähigkeit
und generelle Qualität des Tools wurden wesentlich erhöht.
Ein Dienstleistungsunternehmen in der wirtschaftlichen Krise erhhielt ein umfassendes Fachkonzept für den Controlling-Bereich, in dem alle Bereiche des Controlling mit genauen inhaltichen Beschreibungen und intensiven Workshops mit dem Leiter des Controlling, aber auch mit den Mitarbeitern dazu führten, dass die Anforderungen auch erfüllt werden konnten. Ein praxisorientiertes Projektmanagement, Einkaufscontrolling, Instandhaltungscontrolling und ein intensives Auslastungs-Controlling der bestehenden Ressourcen stellten die wesentlichen Hebel zur Ergebnisoptimierung dar.
In technischen Bereichen wurden zahlreiche Projekte zur Kostenreduzierung bei gleichzeitiger Gewährleistung der Sicherheitsstandards erarbeitet. Maintenance wurde substantiell optimiert.
