3. Projektmanagement (PM)

Sowohl Unternehmen mit ausgeprägtem Projektgeschäft, wie z.B. Anlagenbauer, als auch Firmen mit hohem F&E-Aufwand oder Dienstleistungsunternehmen verschenken dringend benötigte Kapazitäten durch Mängel in der Projektarbeit. Projekte scheitern an ihrer Komplexität, an Schnittstellen und oft am Spannungsfeld zwischen Projektteam und Bereichsinteressen.

Als Interim Projektmanager habe ich die Leitung verschiedener Organisationseinheiten übernommen und von innen die Projektsteuerung beeinflusst. Als Berater konnte ich pragmatische und vor allem „schlüsselfertige“ PM-Lösungen implementieren, statt nur Konzeptpapiere zu präsentieren.

Eines der Hauptprobleme waren oft zu komplizierte und aufwendige PM Tools, mit denen kaum jemand wirklich umgehen konnte oder wollte. Dabei sollten nicht die Tools, sondern das Rollenverständnis in einer „horizontalen Organisation“ und die Vorgehensweise bei Projekten im Vordergrund stehen.

Durch Pilotierungen konnten selbst kritische Mitarbeiter für eine einfache Lösung gewonnen werden. Statt Berater-Versprechungen, wurden gemeinsam konkrete Projektplanungen durchgeführt und so übergreifende Transparenz geschafft. Keine Allgemeinlösungen, sondern auf den Kunden und seine spezifischen Projektanforderungen ausgerichtete Vorgehensmodelle erleichterten die Projektarbeit enorm.  Das hat mehrere Unternehmen veranlasst, von gängigen Standards auf diese Methode umzusteigen.

Modernes Projektmanagement motiviert die Mitarbeiter, wenn Projektleitung als „zweiter Karrierebaum“ angeboten wird. 

 

 „Wie effizient laufen Ihre Projekte?“ 

 

Wesentliche Fragestellungen in den Projekten waren:

• Wie können wir die Vorteile eines modernen Projektmanagement-Methode besser nutzten?
• Wie können wir den (oft fatal hohen) zeitlichen Aufwand für Planungsänderungen und  Abstimmungen reduzieren?
• Wie reduzieren wir interne Auseinandersetzungen um Ressourcen?
• Wie erreichen wir, dass das Management über wahre Inhalte informiert wird?
• Können wir die Kosten unproduktiver Zeiten spürbar reduzieren?
• Kann der Prozess von der Produktidee bis zur Markteinführung reduziert werden, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und Kosten zu reduzieren?
• Wie können wir Flop-Entwicklungen wesentlich früher erkennen und stoppen?
• Welche Anreize müssen geschaffen werden, dass Projektinteressen, nicht hinter Bereichsinteressen anstehen müssen?

Konkrete Erfolge meiner Kunden

Zwei große deutsche Organisationseinheiten im öffentlichen Dienst steuerten eines der größten SAP Programme Deutschlands und wollten ihren externen Beratern einen Projekt- und Finanzcontroller gegenüberstellen. Einsparungspotentiale wurden durch die schnelle Identifikation der Problembereiche aufgedeckt. Ein neues Projektmanagement mit Methoden und Tools (OPST) wurde in kurzer Zeit implementiert. Unnötige externe Ressourcen wurden freigesetzt, interne Ressourcen wurden reaktiviert. Einige Projektendtermine wurden auf realistische Termine verschoben, andere wurden mit den nötigen Ressourcen ausgestattet. Projekte wurden kritisch hinterfragt und neu bewertet. Übergreifend wurden zahlreiche Probleme, jedoch auch Lösungswege durch die eingesetzten Methoden transparent. 

Als Krisenmanager übernahm ich die Leitung eines IT-Unternehmen in der Krise. Gemeinsam mit dem Geschäftsführer ist es gelungen, dieses vor der Auflösung stehende Unternehmen wieder auf Erfolgsspur zu bringen. Das Software Produkt war völlig instabil und brachte die Kunden zur Verzweiflung. Durch intensive Zusammenarbeit mit dem externen Software-Entwicklungsunternehmen, der externen Betreibergesellschaft, aber vor allem mit Präsenz und Engagement beim Pilotkunden vor Ort, konnten die existenzbedrohenden Probleme gelöst werden. Der Geschäftsführer führt das Unternehmen nun wieder allein weiter.  

Eine internationale Airline konnte durch ein eigens ausgearbeitetes außerplanmäßiges Maintenance Programm eine spürbare Erhöhung der Flugzeugzuverlässigkeit eines bestimmten Flugzeugtyps mit auffallend schlechter Performance erreichen. Delays, Flugstreichungen sowie Imageschäden und Regressansprüche der Kunden können heute spürbar reduziert werden. Der Kunde erhielt einen genauen Fahrplan für nötige Investments, Eigen- und Fremdleistungen in einem Masterplan, der wiederum in die Airline Slot Planung einzubetten war. Außerdem erhielt der Kunde organisatorische und ablauf-bezogene Handlungsempfehlungen, um die Performance nachhaltig zu verbessern.

Der CFO eines großen Dienstleistungsunternehmen mit mehreren Mrd. EUR Umsatz  (an den ich direkt berichtete) beauftragte mich als Interim Program Manager mit der Gesamtkoordination für mehrere Projekte mit dem Ziel, aus einem einen Teil des Konzerns in eine weltweite Shared Service Gesellschaft auszugliedern: Finance, Accouting, Controlling, Procurement und Teile der IT. In einem machtpolitisch sehr schwerem Umfeld mit starken Widerständen gegen die geplante  Ausgliederung der Gesellschaft koordinierte und leitete ich mehrere Interim Manager bzw. Berater im Team (5 direkt, ca. 10 indirekt) sowie interne Mitarbeiter (ca. 130 MA im Programm). In dieser Rolle beriet ich den CFO in zahlreichen strategischen und taktischen Fragen. Parallel leitete ich  ein Project Management Office. Kundennutzen: Die globale Shared Service Gesellschaft wurden per Vorstandsbeschluss gegen enorme politische Widerstände durchgesetzt. Über eine weltweite Fragebogenanalyse wurden die relevanten Daten zusammengestellt und über Interviews erhärtet und in einen professionellen Business Case umgesetzt. Einsparungen wurden  weltweit im dreistelligen Mill.-EUR-Bereich geplant und über einen ausführlichen Business Plan nachgewiesen und comitted. Einzelergebnisse für den Kunden: FTE-, Kosten-, IT- und Produktivitätsanalyse, Produkt- und Kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung (Aufzeigen von Effizienzpotentialen), umfangreiche KPIs (Key Performance Indicators), SLAs (Service Level Agreements), neue Kostenstellenstruktur, Reporting, Target Agreements für die Führungskräfte, Steuerungsinstrumente. 

Der Global Head of Finance & Accounting eines Dienstleistungsunternehmen mit mehreren Mrd. EUR Umsatz beauftragte mich als Interim Projektleiter für die Geschäftsprozessoptimierung  im Finanz- und Rechnungswesen die Leitung über ein aus internen Mitarbeitern und einem externen Beraterteam einer der Top 5 Beratungsgesellschaften bestehenden Projektes zu übernehmen. Das Projekt brachte bis dahin keine greifbaren Ergebnisse und verschlang immer höhere finanzielle Mittel. Ziel des Projektes war die Optimierung der Prozesse und Realisierung entsprechender Personalkosteneinsparungspotentiale und die Reduzierung der Prozesskosten. Mit entsprechenden Erfahrungen für Prozesse und Funktionen im Finanz- und Rechnungswesen und Controlling sowie insbesondere auch mit Kenntnissen von Zusammenhängen und Lösungsmöglichkeiten in SAP FI/CO/MM/SD wurde die Projektarbeit komplett neu ausgerichtet. Statt „Wagenräder neu zu erfinden“ und lange Ist-Analysen zu erstellen wurden binnen weniger Wochen Standard-Soll-Prozesse (inkl. IKS-Internen Kontroll-Systempunkten) erarbeitet, die von den fachlich Verantwortlichen in Deutschland und Osteuropa bestätigt und in konkrete Maßnahmen mit Ratio-Potentialen transferiert wurden. So wurde eine deutlich schnellere Umsetzung durch bessere Einbindung der Internen und mit einem Best Practice Ansatz die nötige Dursetzungsperformance erreicht. So konnten Aufwandsreduktionspotentiale durch IT- technische und prozessuale Lösungen im mehrstelligen Mio.-EUR-Bereich allein in Deutschland aufgezeigt werden. Für die Umsetzung wurde an einen internen Projektleiter übergeben, der noch längere Zeit gecoached wurde.    

Ein mehrere hundert Mill. Euro umfassendes SAP Programm sollte über ein auf Entscheidungen ausgerichteten Multi-Projektmanagement während einer Unternehmensfusion zweier großer Konzerne aufgebaut werden. Innerhalb kürzester Zeit wurde ein internationales Projektreporting aufgebaut.  

Aufgrund erheblicher Reibungsverluste in einem sehr komplexen IT Integrationsprojekt waren Termine und Budgets einer Bank gefährdet. Hier konnten erhebliche Synergiepotentiale aufgedeckt und externe Berater effizienter eingesetzt werden. Termine und Kosten wurden gehalten.

Als Interim Manager leitete ich die Abteilung Projektmanagement in einem 230 Projektmitarbeiter umfassenden SAP Entwicklungs- und Implementierungsprojekt. Dort bestanden erhebliche Schwierigkeiten (Terminverzögerungen, Mehrkosten für externe SAP Berater) zu kämpfen hatte. Durch eine komplette Neuplanung, die Entwicklung von individuellen Vorgehensmodellen, ein einfaches aber auf Inhalte zielendes Projektreporting und Plausibilitätsanalysen zeigten schnell  schnell die wesentlichen Schwachstellen. Die intern und extern besetzte Projektleitung sowie der Lenkungsausschuss konnten mit konkreten Gegenmaßnahmen versorgt werden. Die Gesamteinsparung liegen im Bereich mehrerer Mio. EUR. Auch hier kam OPST zum Einsatz.    

Ein Großkonzern unterhält einen internen IT Bereich, der u.a. für eine global agierende Shared Service Organization für Finance & Accounting eine umfassende Management-Lösung für KPIs (Key Performance Indicators) für den für Vorstand, SSO Heads, Local CFOs entwickeln soll. Von den „best in class“ Kandidaten soll ein Know how Transfer auf Finance & Accounting Bereiche mit schwächerer Performance übergehen. Erfolge der SSO sollen gegenüber deren Auftraggebern dokumentiert und nachgewiesen werden. In einer äußerst  intransparenten weltweiten Applikations-Landschaft von SAP und anderen Systemen sollte eine moderne Applikation mit vielfältigen Drill-Down Lösungen und modernen visuellen Darstellungen erarbeitet werden. Aufgrund äußerer Umstände musste die IT parallel zur Fachkonzeptarbeit schon mit der Entwicklung und Realisierung beginnen. Im Anbetracht der Komplexität habe ich als Project Manager Management-Informations-System über Shared Service Center Leistungen ein valides Fachkonzept in sehr kurzer Zeit erarbeitet. Wichtige Änderungen wurden dem, parallel schon an der Umsetzung der IT Management Board Lösung arbeitenden Entwicklern zeitnah kommuniziert. Viele vermeintlich doch klare (englischsprachige) KPI-Definitionen wurden erst so auf den letzten Metern vor dem Prototyping eindeutig geklärt. Die Aussagefähigkeit und generelle Qualität des Tools wurden wesentlich erhöht.

Ein Chemiekonzern konnte über neue Vorgehensmodelle, Methoden und Tools sowie vorgezogene Abstimmhürden Flop-Entwicklungen stoppen. Auch durch ein einfaches Ressourcen-Management wurden Kapazitäten für wichtigere Themen gewonnen. Hier kam das OPST zum Einsatz und löste die vorhandenen Standardlösungen komplett ab.

Ein Energiekonzern erhielt binnen weniger Wochen ein komplettes Projektcontrolling inkl. Risiko- und Multi-PM mit zahlreichen Steuerungsmechanismen, um ein über 2 Milliarden Euro (!) Projektvolumen zu steuern. Neben methodischem Know how wurde für Sofortmassnahmen auch das OPST übergeben.

Bei einem Dienstleistungsunternehmen wurde über mehrere Jahre vergeblich versucht, das Konzept für eine neue ERP-Software zu erarbeiten. Auch externe Unterstützungsversuche scheiterten an verschiedenen Faktoren. Durch gemeinsame Workshops mit den Verantwortlichen der und den Know how Trägern in den Abteilungen Materialwirtschaft, Rechnungswesen und Controlling wurde eine umfassende Prozessoptimierung erarbeitet und in professionellen Fachkonzepten für eine SAP Ausschreibung zusammengefasst. Erst durch die offene Integration der Beteiligten konnte die ERP-Lösung konzipiert werden. Alle Beteiligte stehen nun hinter den gemeinsamen Ergebnissen. Ein DV-Konzept regelte die Einzelheiten für die Bieter in einem öffentlichen Bieterverfahren. Noch heute bestätigt der Kunde, dass diese Fachkonzepte ihn heute vor Minderleistungen (und deren finanziellen Folgeschäden in Form von Change Requests) des mit der Realisierung beauftragten Software-Dienstleisters bewahren.   

Ein mittelständisches Kommunikationstechnik-Unternehmen in München und ein Bauunternehmen in Niederbayern rissen mit dem Projektgeschäft ihre Ergebnisse in die Verlustzone. Die Neugestaltung der Projektkalkulation und -abwicklung führte als Bestandteil der Sanierungskonzepte zur Unterstützung durch die Banken und rettete beide Unternehmen vor dem Konkursverfahren.

Bei einem Dienstleistungsunternehmen mussten im Rahmen eines ERP-Projektes ein umfassendes Programm gesteuert werden. Dafür musste ein professionelles Projektmanagement über mehrere Teilprojekte (Materialwirtschaft, Rechnungswesen und Controlling) realisiert werden. Die Terminvorgaben konnten erfüllt werden.

Ein Elektronikkonzern konnte durch Optimierungen im Projektmanagement die Zeit von der Produktidee bis zur Markteinführung neuer bzw. modifizierter Produkte um 40% reduzieren. Das brachte u. a. einen Marktauftritt vor den Wettbewerbern sowie Millionen-Einsparungen durch Aufwands-Reduktionen.

In einem großen bekannten Kreditinstitut mussten zwei außerordentlich komplexe Projekte im Finanz- und Controlling Bereich  sollen zum Laufen gebracht werden. Als Projektmanager wurden komplexe Projektzusammenhänge transparent und zum Erfolg geführt.