F&E



1.2.1 Aktives Innovation Management Eine der wesentlichen Stärken der Unternehmer in unserem Land war und ist die erfolgreiche Kombination aus innovativen Ideen, mittelständisch geprägten kurzen Entscheidungswegen und erfolgreichem, weltweiten Vertrieb. Doch immer machen wir die Erfahrung, dass die guten Ideen von Wettbewerbern schneller in attraktive Produkte umgesetzt und vermarktet werden. Von der Idee bis zur Markteinführung brauchen viele Unternehmen zu viel Zeit. Lineare Arbeitsprozesse, zu späte Erfolgsbewertungen, die Neigung alles selbst machen zu wollen, statt sich früh kompetente internationale Partner zu suchen und Entwicklungen an den tatsächlichen Marktanforderungen vorbei bremsen den Prozess und fördern die viel zu späte Erkennung von Flop-Entwicklungen. "Wie effizient ist Ihr Innovationsprozess? Wie schnell kommen Ihre Innovationen an den Markt?" Wesentliche Fragestellungen in den Projekten waren: Ist das F&E-Projekt-Portfolio richtig ausgerichtet? Sind Projektstrukturen und -inhalte ausreichend klar definiert? Sind Meilensteinergebnisse an deutlich definierte Ziele gebunden? Ist die Produktentwicklung, das Marketing und die Produktion/Technik ausreichend früh in den Bewertungsprozess eingebunden? Wie kann die Projektarbeit über Bereichsgrenzen hinweg verbessert werden? Welche Phasen lassen sich im gesamten Innovationsprozess „stauchen“? Wie funktioniert die Zusammenarbeit/der Austausch mit anderen Projekten oder Bereichen? Wo arbeiten wir besser mit externen Kooperationspartnern zusammen? Wie können wir schneller und besser werden?		Konkrete Erfolge meiner Kunden In einem großen Hersteller von Consumer Produkten in der Beleuchtungselektronik konnten die weltweiten F&E Aktivitäten gestrafft, zahlreiche Doppel- und Flop-Entwicklungen eingestellt und Wissenschaftler-Kapazitäten im zweistelligen Bereich freigestellt und in neue Aufgaben re-investiert werden. Durch „horizontale Projektteams“ jenseits der klassischen Unternehmenshierarchien wurden Ressourceneinsätze, Priorisierungen und Entscheidungen wesentlich optimiert. Der CTO eines marktführenden Chemiekonzerns konnte seinen Forschungsbereich besser auf die Marktanforderungen ausrichten, die Anzahl der Forschungsprojekte verschlanken und auf Themen mit Marktpotential fokussieren. Bessere und kürzere Prozesse brachten auch hier erhebliche Ressourcen-Einsparungen, die ebenfalls zum Teil effizienter eingesetzt wurden. Durch klare Strukturen und standardisierte Projekt-Vorgehensmodelle wurden junge Wissenschaftler wesentlich von administrativem Aufwand im Projektmanagement entlastet. Das wurde durch Pilotprojekte nachgewiesen und von den Anwendern bestätigt. Auch hier ist das "OPST" (vgl. Projektmanagement > OPST) im Einsatz.



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